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      解讀法因數控企業文化設計新思維
      
                    
      作者：建筑鋼結構網    					
      
					時間：2009-12-23 09:24:40					[收藏]
      
               
      
                
      				
      				
       

               
      
               
        
				     山東法因數控機械有限公司（以下簡稱法因），在不到八年的時間里,將50萬元的原始資本變成2.37億元的凈資產,創造了經濟奇跡，還獲得了多項殊榮，但最大的奇跡是：年輕的法因卻有著深厚的企業文化底蘊。江蘇大學管理學院和上海瑞馬《鋼構之窗》經濟研究室研究后認為：法因的企業文化是基于團隊的文化，是基于東方儒家思想的儒商文化，是基于占領人才高地的人本文化，是基于“四大股東”（法因視員工、老板、客戶、社會為企業四大股東）的開放文化，是基于現代企業制度的先進文化，是基于不斷實踐變革的創新文化。
        

        
    總之，法因的企業文化設計具有全新的視角，值得研究和解讀。
        

        
    一、法因直接由第二代企業走向第四代企業，企業文化建設從一開始就是高起點跨越式發展
        

        
    先看一下中國四代企業的劃分：
        

        
    第一代企業：靠國家政策轉軌機遇甚至違法起家的，即時勢造英雄，比如國有企業改制時低價格出售給原管理最高層，又遇到賣方市場，結果賺了錢。但股東不具備企業家管理素質，會做生意，不會做企業，在買方市場時，其創業容易守業難。
        

        
    第二代企業：靠個人強勢管理或者人格魅力使得企業做大、做強。但是，隨著一把手的退休，找不到合適的接班人使得企業危機四伏。
        

        
    第三代企業：靠制度打造企業，使得企業發展不受任何個人因素的影響，一把手不定期到處觀光旅游，公司經營業績不降反升。然而，“企業可以命令員工按時上下班，但不能命令其用出色的方式工作”，員工對企業的忠程度降低，當企業效益下降，核心員工會紛紛離去。
        

        
    第四代企業：企業文化成為企業的法寶，員工對企業的認同感非常強，個人自主領導，制度是多余的，企業實現了無為而治――企業管理的最高境界。
        

        
    中國第一代企業壽命最短，平均2.7年。目前第二代企業與第三代企業正在邊界化，面臨艱難的轉軌期，“小企業病”與“大企業病”同時存在，具體表現為：老板個人經驗管理手段完全失靈，管理混亂造成了低效率和浪費，形成了管理瓶頸。
        

        
    法因是由4個科技人員集資50萬元創建的，一開始就是真正意義上的股份制企業，沒有第一代企業的通病。法因在不同時期都進行了相應的企業文化建設，法因的發展戰略就很好印證了這一點。
        

        
    二、“水煮思想，蒸餾文化”，法因文化一開始就是團隊文化
        

        
    法因董事長李勝軍認為:企業文化的形成要如釀酒一樣，大家的思想要放在水里面一起煮，經過發酵、蒸餾，形成“你中有我，我中有你” 的大一統的思想，這才是真正的企業文化建設過程。
        

        
    筆者在長三角發現有兩種極端的情形，一種是企業內部人人發表不同意見，甚至發牢騷，思想嚴重不統一，甚至形成內耗，具體表現為誰也不服誰，開會跑題沒結果，人人都是思想家，人人又是空想家；另一種就是，老板的思想就是企業唯一的思想，具體表現為開會，老板講話，他人只有鼓掌，有不同意見會上不敢說，但在會后亂說。
        

        
    三、企業必須付出管理制度成本，才能形成企業文化內核，法因企業文化一開始就是建立在現代企業制度上的文化
        

        
    現代企業制度包括產權制度、組織制度、管理制度。
        

        
    法因的產權制度非常清晰，不是國有企業改制后的產物，一開始就沒有國企的體制積弊。
        

        
    在管理制度層面，法因董事長李勝軍認為管理制度的執行是有成本的，法因不節約制度原始制定成本，而是節約過程執行成本，最終實行制度零成本。為此，法因的管理制度運行嚴格按照PDCA原則進行，經過“民主認可――優化――提煉――固化”的過程，實現了“管理制度思想――非加工的企業文化――企業制度――加工后的企業文化”的形成軌跡，即管理制度在制定之前充分民主討論，形成粗放的企業文化的一部分，在經過優化提煉，形成企業制度，經過制度執行，形成員工的共同習慣，此時制度只對少數人有用，制度執行成本開始降低，但不能取消管理制度，因為管理制度象保護企業文化的寶劍和指南針，對后來的新員工有很好的導向性和約束力，外來文化只會融入法因文化，或促進法因文化創新，不會破壞法因文化內核。
        

        
    一些企業把企業文化理解為單純的精神理念，沒有從現代企業制度中去提煉企業文化，企圖認為員工人人是精神領袖，管理是多余的，實現管理零費用。其結果把企業文化變成了“花架子”工程，組織管理混亂，浪費嚴重。隨后他們從一個極端走向另一個極端，全盤拋棄企業文化建設，從海爾張瑞敏、聯想柳傳志、華為任正非都是軍人出身事實中歸納出軍事化管理是靈丹妙藥，開始青睞向解放軍學管理，向西點軍校學管理，關注“贏在執行”。有些企業老板往往把管理制度當成一條瘋狗，想咬誰就咬誰，相當于霸王條款。結果管理制度不是企業文化的一部分，而是成為企業文化的破壞者。
        

        
    四、企業降低行政管理成本的同時，更要降低社會交易成本，法因企業文化是和諧開放的文化
        

        
    科斯定理表明企業面臨著內部管理成本與社會交易成本的選擇，企業之所以存在，就是它的管理成本小于社會交易成本。
        

        
    我們可以看到很多在高速發展的民營企業，會多頭發展，分散了自己的資源，從事著更多自己不太熟悉的行業，開始總的業務額很大，但其實在每個領域的利潤卻很少，而且并沒有競爭力，發展到一定時期，各個領域的業務都在萎縮，最終導致全軍覆沒。這也是很多中國民營企業的通病，5年之前還是一個響當當的國內名牌，5年之后就不見了蹤影。
        

        
    法因把客戶當作股東，建立“誠信為本”的經營理念，堅持業務的集中化和專業化，將產品做精。這樣的策略，大大減少了法因產品質量的風險，是對客戶最大的誠信。
        

        
    法因把社會當作股東，堅持守法營方針，成為當地政府稅收免審企業。其實法因從第一桶金開始，就是合法積累。
        

        
    五、法因企業文化是系統的文化，表現在企業生產中各種要素
        

        
    一個企業有三個核心的東西：價值觀、資源、管理，價值觀是決定企業存在的精神支柱，資源是決定企業存在的物質支柱，管理是決定企業資源高效率運載的法寶，是確保價值觀實現的法寶。法因把企業文化當作系統工程，將三者有機構結合：
        

        
    法因的價值觀是：集各類英才于法因，并為之提供優良的物質和精神待遇，爭做數控裝備行業的巨人，更多地擁有客戶給予的尊重和信賴。
        

        
    法因的資源觀主要體現法因發展戰略上：
        

        
    第一階段：造船、劃船階段，主要是苦練內功，組建核心團隊，初具規模。這個階段的企業文化以內部團隊文化為主。
        

        
    第二階段：楊帆借風階段，主要是借助外力，將老板、員工、客戶、社會作為企業新的四大股東，把外部成本做成企業內部資源，這個階段的企業文化是開放的文化。
        

        
    第三階段：打造聯合艦隊階段，主要是借助自身品牌，通過競爭實現企業外部資源的最優化配置，把無形資產變成物質資本，這個階段的企業文化是不斷變革的創新文化。
        

        
    法因的管理主要體現現代企業制度上，法因按規劃的三個階段向前發展，目前成功引進了職業經理人黃成，保證了決策層、執行層、監督層的明確分工，從組織制度上保證產權的有效運行。
        

        
 
        
 
        
			
    							
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