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      我國在利比亞承包工程188億美元獲賠不足4億人民幣

      作者:互聯網    
      時間:2011-05-27 14:22:53 [收藏]
          今年年初利比亞局勢發生動蕩,迫使中國央企實施了史上規模最大的人員撤離行動。雖然員工安全撤回來了,但滯留在境外的大量財產和資金如何保全,至今仍是令人頭疼的問題。
          關鍵詞:
            今年年初利比亞局勢發生動蕩,迫使中國央企實施了史上規模最大的人員撤離行動。雖然員工安全撤回來了,但滯留在境外的大量財產和資金如何保全,至今仍是令人頭疼的問題。

            多年來,中國政府一直鼓勵企業“走出去”。金融危機爆發后,這一進程明顯加快,按照國資委的統計,截至2009年底,僅中央企業就投資設立境外單位近6000戶,境外資產總額超過4萬億元人民幣。這么大一筆資產的安全性隱患,在利比亞動蕩中得到了充分的暴露。

            “這個事件給我們的教訓,就在于企業在走出去時,首先要學會保護自己,然后才是克敵制勝。”中國出口信用保險公司副總經理周紀安20日在“2011陸家嘴論壇·浦江夜話”上表示。

            按照中國保監會政策研究室副主任熊志國的分析,企業走出去的風險主要分為兩類:一是市場化的風險,如資產價格波動,可以通過期權等金融衍生工具加以對沖。二是非市場化的風險,如市場準入、法律法規和恐怖襲擊等,這需要通過國際通行的辦法——保險加以化解。

            遺憾的是,中國企業“走出去”時的投保意識并不強,對這一工具的運用也不夠熟練。有統計顯示,中國企業在利比亞承包的工程項目涉及合同金額188億美元,但后來獲得的保險賠付不足4億元人民幣。

            “動蕩發生后,我們聽到很多抱怨,說保險公司賠得不夠多、不夠及時。”周紀安說。但這很大程度上與企業不熟悉保險工具有關。比如,部分企業投了工程險,但戰爭是工程險的除外責任。其實大部分企業都沒想到,除了商業保險外,還有政策性的保險可以承擔戰爭導致的經濟損失。

            除了保險意識亟須跟上外,企業本身還有很多待改進的地方。國內最大食品企業之一的光明食品集團副總裁莊國蔚稱,“走出去”的一大要訣是“膽大心細”。

            金融危機爆發后,光明食品集團接連實施了六項大手筆的并購案,引起國內外高度關注。莊國蔚稱,這其實是集團“厚積薄發”的結果。

            光明食品集團于2006年由上海三家大型食品企業整合而成,在成立后的三年內,光明集團在對外并購上基本沒有動作。按照莊國蔚的解釋,這段時間主要是梳理資產,確立好自己的產業優勢,“練好內功才能走出去”。

            在準備妥當的情況下,光明食品集團發起了令人矚目的連環收購。“要確保收購的風險可控,光明的原則一是要和公司的主業酒、糖、乳業相關,能夠產生協同效應。二是價格要合理,超過設定的區間我們就不做,畢竟機會還很多。”莊國蔚說。

            在光明的六項收購案中,兩項成功,兩項失敗,還有兩項則是主動退出。“比如,和英國聯合餅干的交易,談得很好,對方資產也不錯。但后來發現英國的養老金問題很難解決,于是就主動放棄了”。

            主動放棄的,不只是光明一家。今年4月底,五礦集團也宣布撤回對跨國銅礦公司——伊奎諾克斯礦業的收購提議,原因是全球最大金礦商巴里克對后者發起了競價。

            五礦資源總裁安德魯·米歇爾莫爾表示,雖然五礦資源認為伊奎諾克斯的資產與公司戰略非常匹配,但巴里克的出價超過公司認為最可觀的價值。如果與其展開價格競爭,不會對股東有任何增值。更加注重收購后的效益而不是收購本身,被業內人士視為中國企業在“走出去”風險管控上的一項進步。

            “從這個意義上看,沒買成不一定是失敗。”參與過多起大型海外并購的投行家、高盛高華證券首席執行官蔡金勇說。
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